Когда производство зависит от сезонности, возникают дополнительные сложности с персоналом. Если каждый раз нанимать и увольнять, то стоимость таких сотрудников будет слишком высока. Оставить «бить баклуши» за меньшую зарплату – значит, увеличить себестоимость продукции.
Светлана Ефремова, начальник департамента сервиса трудовых отношений и отчетности, «Пивоваренная компания «Балтика», часть Carlsberg Group поделилась своим опытом:
Как занять работников
Как убедить их, принять правила игры
Как соблюсти законодательство
В условиях, когда спрос на продукцию нестабилен, а для пивоваренного производства с его ярко выраженной сезонностью это бывает характерно, сложно планировать объемы производства, а значит и количество персонала, необходимого для производства и реализации этих объемов. В таких случаях бизнес, как правило, усредняет численность персонала и принимает на себя риск невостребованности части сотрудников в период минимальной загрузки. Таким образом, в определённый момент недостаточная загруженность персонала приводит к увеличению себестоимости продукции.
Что делать в таких ситуациях? Нанимать минимальное количество работников? Опасно. В период увеличения объемов есть риск оперативно не набрать нужный нам персонал. Именно поэтому руководители предпочитают идти на некий риск, и, как правило, средняя численность персонала несколько больше, чем та, что может быть задействована на постоянной основе.
Как занять работников, когда объемы производства снижаются, и минимизировать потери от вынужденных простоев? В компании «Балтика» для решения этой задачи был разработан и реализован проект «Направление на кросс-функциональные работы в период временного снижения объемов». Был разработан механизм, который позволяет нам задействовать временно освободившийся персонал для нужд компании и тем самым сдерживать рост себестоимости продукции.
Мы выявили несколько направлений для реализации проекта. Первое – это работы, которые планировалось отдать на аутсорсинг с привлечением сторонних организаций и которые могут быть выполнены нашими собственными сотрудниками (в основном ремонтные или уборочные работы). Во-вторых, был проведен анализ — в каких подразделениях компании существует постоянная необходимость в дополнительном персонале. Выяснили, что, например, в службе продаж всегда имеется дефицит мерчендайзеров. И третье направление – это релокации.
Мы создали перечень работ, с которым заранее ознакомили всех работников производственных подразделений и складов. Из этого перечня они могли выбрать для себя работу по интересам – где и кем бы они хотели поработать, если случится так, что на их основном рабочем месте они будут временно не востребованы.
Ключевое условие таких «ротаций» ─ абсолютно добровольное решение работника. С каждым выразившим заинтересованность сотрудником было заключено дополнительное соглашение о том, что он готов на временный переход на выбранную работу. Эффект для компании заключался в том, что мы получали экономию за счет разницы между бюджетами на осуществление подрядных работ с одной стороны и бюджетами на простой в совокупности с бюджетами на привлечение подрядчиков с другой стороны.
Если говорить о привлечении работников конкретно к мерчендайзингу, то в этом случае речь о производственной экономии не шла, не учитывались эти затраты и в себестоимости продукции. Однако дополнительный человеческий ресурс для мерчендайзинга всегда имеет ценность для службы продаж: мы производим продукт, чтобы его продавать, а усиленный контроль в точках продаж может приносить вполне ощутимый эффект, хоть и опосредованный.
Помимо того, что мы решили экономические вопросы и отрегулировали занятость наших сотрудников, с помощью этого проекта мы также решали задачу по развитию производственного персонала. Погружаясь в специфику деятельности коллег из продаж, работники производства или склада расширяли свой кругозор. Они стали понимать, что происходит с упаковкой пива после ее выхода с территории завода. Заметно сократились противоречия между подразделениями, которые неизбежно возникают из-за туманного представления о том, что делают коллеги «за стенкой».
Ну и, наконец, третье направление — это «релокации». Когда на одном филиале требуется временный персонал, а сотрудники такой же квалификации временно свободны на другом филиале, мы можем использовать возможность, данную нам законодательством, а именно – оформлять сотрудников по так называемому вахтовому методу. Да, звучит немного странно и необычно: пивоваренное производство – причем тут вахтовый метод? Но, собственно, это он и есть. Мы загружали работников на определенный период и потом предоставляли им дополнительные выходные дни. Мы закрывали потребность в новом персонале на одном месте и не оставляли людей без работы там, где этой работы временно не было.
Во временном переезде на новые места работы тоже был дополнительный бонус. Сотрудники, хоть и в рамках своих функций, погружались в новую рабочую обстановку со своими традициями, опытом, достижениями. Обмен опытом в таком формате позволил сблизить процессы на различных филиалах, унифицировать какие-то операции.
С точки зрений трудовых отношений была также проведена большая работа: разработаны процедуры с учетом законодательства, стандарты оформления, созданы «Библиотеки работ». Все это позволило реализовать этот проект на практике. Работники имели возможность ознакомиться с различными видами работ заранее. Как правило, это происходило в конце пикового сезона, когда мы понимали, что наступает время межсезонья и снижения производственных нагрузок. Собирали коллектив, и рассказывали, какие работы будет необходимо осуществлять – кто-то был готов заниматься ремонтными работами, кто-то убирать снег на территории завода в зимнее время. Каждый мог выбрать ту работу, которая ему подходила. Конечно, это оформлялось дополнительным соглашением на конкретный период, и люди давали свое согласие письменно. И надо сказать, решение сотрудники принимали совершенно свободно. Как правило, всегда находилось необходимое количество людей, которые были готовы на время сменить свой род деятельности.
Мы используем этот проект в течение трех лет, в определенные периоды более активно, в другие – менее. Но, безусловно, оптимальной для компании и для работников мы считаем ситуацию, когда прибегать к такой практике нам не приходится и все наши сотрудники заняты своими непосредственными обязанностями на своих постоянных местах.
