Лучший Бизнес-Форум в мире

Три проблемы плохого босса: почему HiPo бегут из компании

571
Тип статьи:
  • Перепечатка

Компании совершенствуют систему подбора и мотивационные программы, создают корпоративные университеты, инвестируют огромные средства в распознавание, обучение и удержание HiPo. Компании делают все, чтобы заполучить ценный ресурс! Но, как известно, «люди приходят в компанию, а уходят от начальника». Мы узнали у руководителя программы МВА «Управление инновациями» в МИРБИС Марины Корсаковой, что отличает менеджеров, к которым тянутся таланты.

*HiPo — high potential, сотрудники, обладающие высоким потенциалом накопленных знаний, способностей и навыков. Термин стал популярен в 2000-х вместе с развитием концепции Talent Management.

Медицинская страховка, бесплатные обеды и курсы английского бессильны, если не ладится с боссом. Постоянные напряжение, непонимание и страх не способствуют ни искренности, ни вовлеченности, поэтому профессионалы, еще недавно привлечённые интересными задачами и сильным брендом, вскоре снова собираются «в путь». И пусть кажется, что текущая плохая экономическая ситуация компаниям на руку, — в ней возникает эффект «вынужденной лояльности», когда люди опасаются перемен к худшему и неохотно меняют работу, — но!

Во-первых, ценных кадров это не касается: как бы ни была велика безработица, лучшие специалисты востребованны всегда.

Во-вторых, вынужденная, а не истинная, лояльность порождает скрытый саботаж и приводит к выполнению заданий «по должностной инструкции». А ведь почти в любом деле формализм губителен!

Тем не менее есть руководители, которым удаётся привлекать и удерживать лучших, — умных, опытных, искренних людей, — получая отличные рабочие результаты. А есть те, кто с трудом собирает сильную команду.

Так почему HiPo бегут из компании?

Проблема № 1. У босса не развит эмоциональный интеллект

Довольно часто мне приходится рассказывать историю о двух руководителях, один из которых с блеском выигрывал «битву за таланты», а другой — терпел обидное поражение.

Андрей, несмотря на то что в его компании заработная плата была на 10— 15 % ниже среднерыночной, умел привлекать лучший персонал. Его сотрудники работали усердно, делая для клиентов сложное и невозможное, — они искренне любили свою работу и были благодарны Андрею за возможность делать её хорошо.

Чем же помогал Андрей?… Он не мешал. Считал, что быть отличным боссом означает, в первую очередь быть приятным в общении человеком: вежливым, внимательным, сопереживающим и деликатным. Андрей верил, что его сотрудники умны и добросовестны, — иначе почему они здесь? — но всегда находил время для помощи, совета или улыбки. В критических ситуациях он становился рядом со своими сотрудниками, плечом к плечу.

Ирина, считая, что строгость важна для профилактики, поступала по-другому. Она всегда была готова распечь нерадивого, повысить голос или даже перейти на брань («Довели!») и считала главным содержанием работы руководителя поиск виновных и организацию их наказания. Нормальной работа в офисе была только в её, Ирины, отсутствие, — когда же «сама» была «у себя», оставалось лишь ждать нападения и готовиться к защите.

В компании Андрея сотрудники работали по пять-семь лет, в компании Ирины, несмотря на высокую зарплату, редко кто задерживался до конца испытательного срока. Поскольку обе компании работали в продажах услуг b2b, мотивация персонала была решающим фактором выживания: ещё никому не удавалось обожать клиентов, одновременно ненавидя босса. Плюс экспертиза специалистов: когда в компании «проходной двор», ценные знания сложно хранить и невозможно преумножать. Стоит ли удивляться, что фирма Ирины — закрыта, а бизнес Андрея успешен до сих пор?

Увы, современные российские руководители часто не могут отказаться от соблазна «стучать кулаком по столу». Но надзор — самый примитивный уровень управления. Мастерство руководителя, с которым остаются лучшие, в том, чтобы вовлекать, обучать, пробуждать желание великолепно работать и совершенствоваться.

Выстроить такие доверительные отношения с сотрудниками помогает развитая эмпатия — способность представить, что чувствует другой, что радует его и привлекает, а что пугает, вызывает неприятие и гнев. Именно эмпатию, а также умение анализировать собственные эмоции и управлять ими так, чтобы эффективно решать задачи, называют эмоциональным интеллектом.

Босс, обладающий эмоциональным интеллектом, способен не только руководить, то есть отдавать поручения, но и управлять: заинтересовывать другого, помогать ему развить и сохранить свою собственную мотивацию. Эмоциональный интеллект помогает руководителю строить отношения, в которых люди искренне интересуются друг другом и уважают права и обязанности каждого.

Проблема № 2. В компании не выстроены процессы

Партнерские отношения и доверие — это хорошо, но, как мы знаем, любовные лодки разбиваются о быт довольно часто. Хороший рабочий «быт» — это синхронизация ожиданий; это прозрачная, понятная и комфортная система формулирования целей и задач, заранее известные точки контроля, согласованные критерии оценки результата.

Для эффективной работы:

  1. вместе со своими подчиненными учитесь «есть слона по частям», но оценивать масштаб «слоновьей туши» полностью. Изучайте и заимствуйте инструменты проектного управления, такие как диаграмма Ганта (календарно-сетевой план) или декомпозиционная структура работ (схема, на которой задача разбита на подзадачи). Визуализировать договоренности на простой понятной схеме — вот главное условие их достижения.
  2. Моделируйте промежуточные контрольные точки, — ежедневные, еженедельные, ежемесячные. Говорите о том, в какое время должны быть достигнуты какие результаты, чтобы считалось, что работа выполнена «ОК» или «Супер!». Отучайтесь от привычки требовать отчета хаотично, свойственной большинству постсоветских руководителей.
  3. Договаривайтесь о приоритетах и ограничениях, планируйте реальный, а не идеальный расход ресурсов, говорите о рисках. Не поощряйте в ваших сотрудниках желание выглядеть в ваших глазах безупречно, рано или поздно оно приведет к сокрытию ошибок и строительству «потемкинских деревень».
  4. Возьмите привычку проводить со своими подчиненными регулярные, заранее внесённые в расписание встречи — координационные для «рекогносцировки местности», обучающие, коучинг-сессии. Современная концепция обучения менеджеров «10-20-70» предполагает, что только 10% всех результатов обучения формируется семинарами и тренингами, 20% приходится на наставничество, а 70% — на рефлексию во время решения задач. Руководитель-партнер, вместе с которым можно «прокачаться», осмыслить приобретаемый опыт и стать сильнее, — большая ценность для сотрудников, мотивированных на карьерный рост.

Возможно, вам будет легче осуществить пункты 1—4, если вы представите, что ваш родной старший специалист Иванова на самом деле сотрудник фирмы-поставщика, работающей с вами как с клиентом, по контракту. (Так оно и есть: одна из популярных современных трудовых концепций гласит, что наиболее успешные профессионалы воспринимают себя как «Корпорацию «Я» со — своими коммерческими и маркетинговыми интересами).

Вы вряд ли проводите со своим уважаемым поставщиком «головомойку» просто для дисциплины. Скорее всего, вы, как цивилизованные люди, договариваетесь о встрече и заранее формируете повестку дня. Вероятно, вы честно и подробно говорите о том, в какой форме хотите получить результат работы, и вежливо выслушиваете аргументы своего собеседника.

Такова человеческая природа: мы часто уважаем волю и свободу своих возлюбленных больше, если они еще не связаны с нами узами законного брака. Так и представитель поставщика или партнера часто кажется нам более самостоятельной и полноправной личностью, чем те, кто работает в штате. (Потому они и уходят.)

Кстати, и переход на дистанционную работу, и аудит, и оптимизация кадровых ресурсов в правильно организованном пространстве целей и результатов происходит легче.

Проблема № 3. Вокруг сильного сотрудника — слабые коллеги

Но, скажем честно, организация работы — это средство, а не самоцель. Это физическая культура и гигиена: необходимо для поддержания формы, но недостаточно для экспедиции на Эверест.

Помните историю про бизнес Андрея? Он не шел на компромиссы: в его компании работали только сильные ребята. Сам Андрей был известным отраслевым экспертом и вел несколько сложных проектов для самых требовательных клиентов, оставаясь таким образом «играющим тренером». И это оказалось успешной стратегией, потому что лучшая мотивация для сильных профессионалов — такие же сильные коллеги. Это эксклюзивная возможность получить доступ к ценным знаниям и приобрести новые навыки.

Мы знаем, что бонусы, страховка, отдельный кабинет, т. е. внешняя мотивация, часто не делает из человека такого же героя-покорителя вершин, как тот, кто мотивирован изнутри, кто любит свою работу и живёт ею. Внутренняя мотивация постоянно стучит профессионалу в сердце и побуждает как можно скорее бежать из «болота» на поиск сложных, интересных задач, решаемых в составе сильной команды.

Успешные люди хотят быть частью успешной компании, с этим ничего не поделаешь. Поэтому соответствовать вашим ожиданиям должны не только они.

Как избежать проблем?

Научившись уважать другого человека, интересоваться его чувствами, вы становитесь важны для него, приобретаете авторитет. Так создаётся эмоционально заряженное пространство, в котором хочется быть результативным и успешным.

Организовав это пространство по понятным разумным правилам, вы сделаете работу эффективной.

Привлекая сильных профессионалов для решения амбициозных задач, вы строите социальную микросреду, которая сама по себе будет для лучших сотрудников самой сладкой «морковкой», —среду, в которой комфортно жить, легко работать и интересно развиваться.

Проявлять эмпатию, выстраивать взаимодействие, привлекать сильнейших — всего три задачи, но руководителей, способных их решить, по-прежнему немного. Станьте одним из них, и в вашей собственной «войне за таланты» будет много побед!

Источник:
571
RSS
Нет комментариев. Ваш будет первым!
Загрузка...
Интересное из блогов