Один из главных постулатов Методологии Адизеса – компания достигнет Расцвета только тогда, когда станет эффективной и результативной как в краткосрочном, так и долгосрочном периоде. С решением сиюминутных задач все предельно ясно, между тем с реализацией стратегических планов у руководителей нередко возникают проблемы. Какие их истинные
причины и как сделать так, чтобы компания могла в полную силу реализовать финансовый потенциал своей стратегии, рассмотрим в данной статье.
1. Неразделение миссии и ценностей компании
Прежде чем затронуть вопрос реализации стратегии следует докопаться до ее сути. Так что же такое стратегия и что ей предшествует? Стратегия компании начинается с миссии. Миссия – это главная цель, причина существования организации, ее предназначение. Видение – это мировоззренческая «идеология» организации, то, к чему она стремиться, ее намерения, мечты о том, какой она хочет стать в будущем.
Если основатель является единственным приверженцем корпоративных ценностей и видения компании, если никто, кроме него, не поддерживает миссию организации, то глупо считать, что корпоративная стратегия может быть реализована.
2. Чрезмерная осторожность
«А как рынок себя поведет?», «Это слишком большой риск!», «А вдруг мы делаем ошибку?» – чрезмерная осторожность и запоздалая реакция часто мешают руководителям выполнять поставленные задачи. Именно Е-функция делает организацию результативной в долгосрочном периоде. А для того, чтобы занять главенствующее положение на рынке в быстро меняющихся условиях, лидер компании должен быть дерзким и решительным. Все усилия ему необходимо направлять на то, чтобы быть на шаг впереди от конкурентов. Если роль Е не выполняется, то дух предпринимательства утрачивается, а вместе с ним – способность двигаться Однако, для того, чтобы вывести организацию в лидеры, быть рисковой личностью не достаточно. Чтобы о беспечить развитие своего бизнеса необходимо обладать еще и Р-навыками. А если вдобавок ко всему вы освоите I-роль, тогда вы сможете подолгу удерживать свою компанию на этапе Расцвета.
Безусловно, каждый этап жизненного цикла требует определенных стилей руководства.
Тем не менее утрата Е (предпринимательства), независимо от того, на какой ступеньке развития находится компания, приводит к старению и в конечном итоге – к ее смерти.
3. Несогласованность в работе структурных подразделений
Классический пример: продажи растут, а производство продолжает выпускать прежнее количество продукции. Департамент закупок в свою очередь продолжает поставлять прежнее количество сырья. Что мы имеем на выходе? Из-за нарушения информационного обмена стопорятся все рабочие процессы. Товарный запас на нуле, сроки поставок срываются, компания упускает открывающиеся возможности.
Отсутствие координации и несогласованность действий разных отделов является одной из основных причин невыполнения стратегических планов компании. Если отдел маркетинга понятия не имеет о стратегии организации, отдел продаж не знает маркетинговой стратегии, финансы не в курсе плана продаж, а производство ничего не ведает о том, как продается продукция — грош цена всем вашим планам. Можно «спускать» вниз плановые показатели, устанавливать сроки выполнения задач, каждую секунду отслеживать эффективность их реализации – все это тще?? ные усилия. До тех пор, пока департаменты не будут сотрудничать и согласовывать свои действия, стратегия компании выполняться не будет.
4. Неправильный порядок выработки стратегии
Большинство руководители высшего звена твердо убеждены в том, что долгосрочные стратегические планы организации необходимо строить сразу после того, как сформированы миссия и видение компании. Только затем нужно «перекраивать» организационную структуру. Подход доктора Адизеса в этом вопросе заметно отличается от такого общепринятого мнения. В чем его различие?
Согласно Методологии долгосрочной стратегией развития необходимо заниматься только после создания оптимальной структуры – такой, в которой отделы, сосредоточенные на краткосрочных и долгосрочных задач, разделены. Почему так? Потому что каждая структурная единица имеет свои доминирующие «витамины» (роли). Если их совместить, то постоянные конфликты станут неизбежным бременем организации.
Рассмотрим несколько примеров:
Отдел продаж (основной «витамин» Р- продуцирование) занимается реализацией продукции предприятия. Он нацелен на получение краткосрочных результатов. Главная цель отдела маркетинга (доминирующий «витамин» Е — предпринимательство) – чтобы компания не только наступила на пятки конкурентам, но и перегнала их. Он думает о долгосрочной перспективе: исследует ситуацию на рынке и предпочтения потребителей, анализирует ресурсы организации, отвечает за разработку рекламной кампании и стратегии сбыта.
Если эти два подразделения не разделены, то между ними постоянно происходят перепалки. Сбытовики осуждают отдел маркетинга за то, что тот ежечасно «влазит» в их работу со своими изменениями. Отдел маркетинга, в свою очередь, считает отдел продаж главным «тормозом» компании. И, как показывает практика, в этой ожесточенной борьбе выигрывает тот, кто ориентирован на решение сегодняшних задач.
То же самое происходит в случае, когда в одной упряжке бухгалтерия и финансовый отдел, производство и R&D, отдел кадров и отдел развития человеческих ресурсов. Разъединив эти подсистемы, вы даете своей компании шанс на реализацию далеко идущих планов.
5. Банальное непонимание
Нередко можно наблюдать такую картину: на каждом собрании руководитель в буквальном смысле «вдалбливает» своим подчиненным концепцию и первоочередные стратегические задачи компании. Несмотря на это, едва ли половина топ-менеджеров может внятно их объяснить. О нижестоящих уровнях управления и говорить не приходится. А когда доходит до этапа реализации намеченных планов, то тут и подавно – бардак, сплошные разногласия и непонимание.
Такую ситуацию можно объяснить тем, что руководители высшего звена просто не понимают суть всех стратегических направлений компании. Бизнес-концепций, инициатив,
стратегических приоритетов и задач такое множество, что менеджеры попросту в них теряются.
6. Персональное принятие решений
Эффективная реализация стратегии состоит из множества принятых решений и действий на уровне менеджмента по всей управленческой вертикали. Когда все решения принимаются исключительно одним человеком (СЕО), люди привыкают к отсутствию полномочий проводить изменения. В дальнейшем такая централизация власти приводит к усилению контроля, организация утрачивает гибкость и маневренность, а вместе с тем – способность реализовывать стратегию.
Подводя итог вышесказанному, делаем выводы. Во-первых, для того, чтобы быть эффективным в долгосрочной перспективе необходимо планировать и прогнозировать здесь и сейчас. Если быть пассивными и не совершать никаких упреждающих действий, то бизнес вряд ли выживет. Во-вторых, важно помнить, что выполнение стратегии зависит от людей, а не от конкретного индивида. В-третьих, решая только одну из перечисленных проблем, воплотить в жизнь стратегию невозможно. Только комплексный подход поможет привести в исполнение идеи и реализовать инициативы.
P.S. Если вам интересно к какому стилю управлению по методологии Адизеса принадлежите вы, предлагаем пройти тест.
